- Moins de 10% des stratégies formulées effectivement sont effectivement mises en oeuvre. Ce qui signifie que les 10% qui mettent réellement en œuvre la stratégie, ont un avantage concurrentiel.
2007 Executive Conference:
Putting your people where your strategy is
Creating a High-Performance Organization
- Toute entreprise, grande ou petite, peut tirer des bénéfices en liant le Tableau de Bord Prospectif (TBP) à la compensation. En effet, lier les primes au TBP :
- Force l’alignement à tous les niveaux de l’entreprise ;
- Assure la responsabilité à tous les niveaux ;
- Crée un écart entre les meilleurs et les moyens, ce qui motive les derniers et fait que les premiers se sentent appréciés;
- Identifie et élimine le décalage entre le comportement des employés et les objectifs de l’entreprise
2007 Executive Conference:
Putting your people where your strategy is
Creating a High-Performance Organization
- La plupart des conseils d’administration ont clairement énoncé qu’ils veulent consacrer moins de temps à discuter des derniers résultats financiers, et plus de temps à développer la stratégie, à évaluer les risques, à développer de nouveaux leaders et à aborder d’autres questions qui détermineront la santé de l’entreprise à long terme.
The View from the boardroom,
The McKinsey Quarterly 2005 special edition:
Value and performance, pages 48-61
- Pour une entité organisationnelle typique, le top management et le conseil d’administration ne devraient pas suivre plus de 3 à 5 paramètres, qui représentent divers aspects du business à trois périodes différentes: à court terme, dans les 1 à 5 ans prochains, à long terme.
The McKinsey Quarterly 2005 numéro 3, pages 63-71
- Les entreprises ne réalisent que 63% de la performance financière que promettait la stratégie, à cause des erreurs et des lacunes dans la planification et la mise en oeuvre. Plus d’un tiers estime même ce chiffre à moins de 50% ! Donc, le bénéfice lorsque l’on parvient à combler l’écart est énorme : une augmentation de la performance de 60% à 100% pour la plupart des entreprises.
Harvard Business Review – Automne 2004
- De plus en plus d’études montrent l’impact positif de l’introduction et l’utilisation du Système de la Gestion de la Performance – ou, en anglais du ‘Performance Management System’ (PMS) – sur les résultats d’une organisation. Ainsi la gestion de la performance est devenue l’une des techniques de gestion les plus importantes pour élever le niveau de performance d’une entreprise. Et pourtant, cela peut également échouer – il y a bon nombre d’exemples à ce propos. C’est pour cela que les entreprises ont besoin d’urgence de faire appel à des experts pour introduire le PMS.
Controllers Magazine – Janvier / février 2005
- D’après des études, 70% des mises en œuvre de la gestion de performance dans le monde tournent à l’échec. Le plus grand souci n’est pas le développement des indicateurs de performance pertinents, mais bien la possibilité de faire en sorte que la gestion de la performance marche dans l’entreprise.
Chief Financial Officer Mars / avril 2005
- La mise en œuvre d’un système de gestion de la performance basé sur le ‘Tableau de Bord Prospectif’, mène immédiatement à de meilleurs résultats financiers et à une meilleure compréhension de son modèle de fonctionnement. Le PMS déclenche également des changements d’organisation dans 1 entreprise sur 3. Seulement 5% des organisations analysées n’ont observé aucune amélioration.
Manager & Literatuur, 2002, numéro 8.1
- Des entreprises font rarement le suivi de la performance par rapport aux objectifs à long terme : moins de 15% des entreprises font l’exercice régulier de revoir et de comparer les résultats avec les prévisions de performance de chaque division, définies lors de l’élaboration des plans stratégiques.
Harvard Business Review – Automne 2004
- La pratique montre qu’il vaut mieux commencer petit. Introduisez d’abord lentement l’essentiel, commencez par un projet pilote et à partir de là … une étape à la fois dans l’ensemble de l’organisation.
Chief Financial Officer – Mars/avril 2005
- Combler l’écart entre la stratégie et la performance : nombre d’entreprises performantes ont trouvé des manières de réaliser plus de leur potentiel stratégique :
- Gardez la simplicité, prenez des mesures concrètes ;
- Discutez d’hypothèses, et non de prévisions ;
- Utilisez une structure rigoureuse, parlez un langage commun ;
- Discutez rapidement du déploiement des ressources ;
- Identifiez clairement les priorités ;
- Evaluez sans cesse la performance;
- Développez et récompensez les compétences de mise en oeuvre
Harvard Business Review – Automne 2004
- A peine 7% des employés saisissent complètement la stratégie de l’entreprise et comprennent ce qu’on attend d’eux pour contribuer à la réalisation des objectifs.
Driving Sucess: the incredible power of
Company-Wide Goal Alignment
Succes Factors 2007
- 73% des gens interrogés disent que les managers doivent travailler le plus à un meilleur alignement entre les objectifs de l’entreprise et ceux des employés. 72% affirment que les managers doivent améliorer leurs compétences à discuter des performances et la prise de décision liée à la performance. Et 67% disent que les managers ne traitent pas bien les employés qui ne performent pas bien.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Des chercheurs ont montré que les employés qui ont une faible performance, ne comprennent pas clairement le rapport entre leurs efforts personnels et les objectifs globaux de leur employeur. Ces mêmes employés se disent confus quant à leur rôle exact dans l’entreprise, ce qui bien sûr mène à une activité de travail moins focalisée et donc moins productive.
Driving Sucess:
the incredible power of Company-Wide Goal Alignment
Succes Factors 2007
- Les cadres ont tendance à penser qu’ils communiquent plus effectivement et agissent de façon plus consistante que ce que leurs employés pensent d’eux. Par exemple : 81% des managers interrogés par les chercheurs de Hay, trouvent que leurs actions sont compatibles avec leur communication verbale, alors que seulement 53% des employés sont d’accord.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Seulement 20% des employés disent que leur manager les coache de manière régulière afin d’améliorer leur performance, et seulement 40% des employés disent que leur manager joue un rôle important dans le développement de leur carrière.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- 62% des interrogés ayant reçu une évaluation formelle de leur performance la dernière année, ont exprimé un fort engagement à leur entreprise, comparé à 49% qui n’ont pas eu d’évaluation. 80% de ceux qui reçoivent un coaching de leur manager, expriment un fort sens d’engagement par rapport à l’entreprise, comparé à 46% de ceux qui n’ont pas eu de coaching. Et seulement 18% de ceux qui ont reçu des objectifs de performance clairs, pensent quitter l’entreprise, comparé à 46% de ceux qui n’ont pas d’objectifs clairs.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Qui dirige la gestion de la performance au sommet des entreprises? Dans 34% des cas, c’est le CEO. Dans 25% des cas, c’est le CFO. Et dans 17% des cas, le COO se joint à la barre. Dans environ 15% des cas, c’est le CIO qui participe à la gestion de performance. Les CPO (Chief Performance Officers) n’ont pas encore fait leur entrée dans l’arène.
Performance Management
Survey, Vlerick Leuven Gent Management School
Août – septembre 2007
