- Minder dan 10 procent van de opgestelde strategieën worden ook effectief uitgevoerd. Dit wil zeggen dat de 10 procent die wel effectief hun strategie uitvoeren een concurrentieel voordeel hebben.
2007 Executive Conference:
Putting your people where your strategy is
Creating a High-Performance Organization
- Alle bedrijven, los van hun omvang, kunnen een voordeel behalen door de Balanced Scorecard te linken aan de beloning. Variabel salaris linken aan de Balanced Scorecard:
- dwingt afstemming tussen de niveaus van een organisatie af;
- verzekert dat op alle niveaus verantwoordelijkheid opgenomen wordt;
- creëert een verschil tussen top- en middelmatige presteerders, waardoor de eersten zich gewaardeerd voelen en de laatsten gemotiveerd worden;
- legt afstemmingsproblemen tussen het gedrag van werknemers en de bedrijfsdoelen bloot en laat toe hieraan te werken.
2007 Executive Conference:
Putting your people where your strategy is
Creating a High-Peformance Organization
- De meeste bestuursleden willen minder tijd besteden aan discussies over de laatste financiële resultaten. Ze willen meer tijd besteden aan het opstellen van een strategie, het evalueren van risico’s , het ontwikkelen van nieuwe leiders en het in de gaten houden van andere thema’s die de gezondheid van het bedrijf op lange termijn waarborgen.
The View from the boardroom,
The McKinsey Quarterly 2005 special edition:
Value and performance, pagina 48-61
- Het topmanagement en het bestuur van een bedrijf zou niet meer dan drie tot vijf indicatoren mogen opvolgen en dit op drie tijdsassen: 1 jaar, tot 5 jaar en langer.
The McKinsey Quarterly 2005 nummer 3, pagina 63-71
- Bedrijven realiseren slechts 63 procent van de financiële prestatie die hun strategie belooft . Meer dan één op drie schat dit cijfer zelfs lager in dan 50 procent! De oorzaak ligt bij een gebrekkige planning en uitvoering. De beloning om de kloof tussen strategie en resultaaat dicht te rijden is dus gigantisch: voor de meeste bedrijven betekent dit een toename in hun financiële prestaties van 60 tot 100 procent.
Harvard Business Review – herfst 2004
- Steeds meer onderzoeken tonen aan dat de invoering en het gebruik van een performance management systeem een positieve invloed heeft op de resultaten van een organisatie. Performance management is één van de belangrijkste managementtechnieken geworden om een onderneming op een hoger plan te brengen. Het kan echter ook mislopen: er bestaan ook veel verhalen over mislukkingen. Organisaties hebben dus dringend behoefte aan ervaren personen die de invoering van een performance management systeem met verstand van zaken ter hand kunnen nemen.
Controllers Magazine – januari/ februari 2005
- Naar verluidt mislukt wereldwijd 70 procent van de invoeringen van een performance management systeem. Het grootste probleem blijkt niet zozeer te zitten in de ontwikkeling van relevante indicatoren als wel in de moeilijkheid om performance management binnen een organisatie operationeel van de grond te krijgen.
Chief Financial Officer – maart/ april 2005
- De invoering van een performance management systeem in de vorm van een balanced scorecard leidt tot direct merkbare verbeteringen in de financiële resultaten alsook tot betere inzichten in de eigen activiteiten. Bij één op de drie organisaties mondde het uit in organisatieveranderingen. Slechts 5 procent van de onderzochte organisaties heeft geen verbeteringen waargenomen.
Manager & Literatuur, 2002, no 8.1
- Bedrijven vergelijken hun behaalde prestaties zelden met hun lange termijn doelen: minder dan 15 procent vergelijkt met regelmaat de voorbije resultaten met de prestatiedoelstellingen per afdeling uit het strategisch plan.
Harvard Business Review-Fall 2004
- Klein beginnen werkt in de praktijk het beste: bouw de invoering van performance management langzaam op; begin met een pilootproject en implementeer vervolgens stap per stap doorheen de organisatie.
Chief Financial Officer maart / april 2005
- Enkele succesvolle bedrijven hebben manieren gevonden om de kloof tussen strategie en prestatie te overbruggen en meer uit hun strategie te halen. Hier zijn ze:
- hou het simpel en maak het concreet
- bespreek uitgangspunten, geen voorspellingen
- gebruik een rigoreus raamwerk en spreek een gemeenschappelijke taal
- bespreek het inzetten van middelen ruim op tijd
- leg prioriteiten duidelijk vast
- hou je prestaties voortdurend in de gaten
- ontwikkel en beloon de managers die goed implementeren
Harvard Business Review – herfst 2004
- Slechts 7 procent van de medewerkers begrijpt volledig de bedrijfsstrategie en weet wat er van hem/haar verwacht wordt tijdens de implementatie ervan.
Driving success:
the incredible power of Company-Wide Goal Alignment
Success Factors 2007
- 73 procent van de ondervraagden beweert dat managers vooral moeten verbeteren in het afstemmen van de doelstellingen van hun werknemers op die van het bedrijf. 72 procent stelde dat de managers hun vaardigheden moeten verbeteren wat betreft het bespreken van medewerkersprestaties en het nemen van prestatiegerichte beslissingen. En 67 procent zei dat managers niet goed omgaan met slecht presterende medewerkers.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Onderzoekers hebben aangetoond dat werknemers in de zwakst presterende bedrijven niet goed begrijpen wat de relatie is tussen hun persoonlijke inspanningen en de algemene doelstellingen van hun werkgever. Dezelfde werknemers hebben geen duidelijk zicht op hun rol in het bedrijf en zijn als gevolg hiervan minder productief.
Driving success:
the incredible power of Company-Wide Goal Alignment
Success Factors 2007
- Ervaren leidinggevenden hebben vaak een positiever beeld van zichzelf dan hun medewerkers op vlak van de doeltreffendheid van hun communicatie en de mate waarin ze consequent handelen. Bijvoorbeeld: 81 procent van de ondervraagde managers vertelde aan de onderzoekers van HAY dat ze ook doen wat ze zeggen, terwijl slechts 53 procent van de werknemers dit dacht.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Slechts een kleine 20 procent van de werknemers zegt dat hun manager hen regelmatig coacht om hun prestaties te verbeteren. Slechts 40 procent zegt dat hun manager een actieve rol speelt in de ontwikkeling van hun carrière.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Medewerkers die een formele prestatiebeoordeling krijgen, zijn in 62% van de gevallen sterk geëngageerd. Medewerkers die geen formele prestatiebeoordeling krijgen zijn slechst in 49% van de gevallen sterk geëngageerd. Coaching krijgen of niet heeft eveneens een duidelijke invloed op het engagement; de verschillen zijn 80% in vergelijking tot 46%. Duidelijke prestatiedoelen krijgen heeft dan weer een invloed op de intentie van bedrijf te veranderen. Met doelstellingen geeft slechts 18% het bedrijf te willen verlaten; erzonder wordt dat 46%.
Finding the keys to performance management:
a study of current trends and future possibilities
HRI 2006
- Wie bestuurt het performance management aan de top van de bedrijven? In ongeveer 34 procent van de gevallen is de CEO aan boord. De CFO is één van de belangrijkste drijfveren in ongeveer 25 procent van de gevallen. In ongeveer 17 procent van de gevallen vergezelt de COO hem aan het roer. In ongeveer 15 procent van de gevallen is ook de CIO sponsor. Chief Performance Officers hebben dit gebied nog niet betreden.
Performance Management – Survey,
Vlerick Leuven Gent Management School
August/ September 2007
